O bilionário Grupo Pereira e o seu audacioso plano para se tornar mais “Fort”

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Grupo varejista com forte presença no Sul e no Centro-Oeste planeja investir R$ 500 milhões até o fim do ano

 

 

 

A brincadeira foi feita por uma página de Instagram e acabou extrapolando o mundo virtual. Diante da onipresença do grupo varejista Pereira, dono de marcas como a de atacarejo Fort Atacadista, em Florianópolis, criou-se um meme chamando a cidade de Fortnópolis.

 

A piada passou a ser usada seriamente no setor para mostrar a força da rede na capital de Santa Catarina, onde tem dez unidades. Esse é um pequeno exemplo do poderio de fogo de um dos grupos varejistas mais tradicionais do País, focado sobretudo nas regiões Sul e Centro-Oeste.

 

Com 85 unidades de marcas como a de varejo Comper, a de atacado Bate Forte, a de farmácias Sempre Fort e a já mencionada Fort Atacadista, o Grupo Pereira, dono de um faturamento de R$ 8,8 bilhões, se prepara para fortalecer suas operações num momento em que o setor vem passando por um amplo processo de consolidação.

 

“Até o fim do ano, vamos investir entre R$ 400 milhões e R$ 500 milhões em novas lojas e no refrofit de outras”, diz Beto Pereira, CEO do Grupo Pereira. Serão unidades em Santa Catarina, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Distrito Federal.

 

Em um cenário otimista, serão inauguradas 10 unidades, principalmente da marca Fort Atacadista, e entre 15 e 20 farmácias da Sempre Fort. “Não queremos ser os reis das farmácias, é para atender o público que frequenta as nossas lojas”, diz Pereira. Os refrofits envolvem seis lojas.

 

As novas lojas e a remodelação de outras são as partes mais visíveis de um amplo processo que tem tomado conta da companhia, a quinta maior varejista do País, que conta com um exército de 15 mil funcionários. Nos últimos dois anos, a empresa inaugurou sua rede de farmácias, criou uma empresa de logística, iniciou uma operação de e-commerce para o atacarejo e deu vida própria ao seu cartão private label VuonCard.

 

“Devemos crescer a dois dígitos até o fim do ano”, diz Lucas Pereira Guanabara Santiago, diretor de digital e da bandeira Bate Forte e membro da terceira geração de herdeiros do grupo familiar. O faturamento da empresa, diz Santiago, deve ultrapassar R$ 10 bilhões até o fim do ano.

 

O ditado “o olhar do dono engorda o gado” mais do que se encaixa no dia a dia da companhia. No total, são seis irmãos e mais de uma dezena de sobrinhos espalhados em vários cargos de comando. “Eles têm a operação na mão e foram os primeiros a ocupar a região do Cerrado na década de 80”, diz Alberto Serrentino, sócio da consultoria Varese Retail.

 

O grupo iniciou a expansão com a marca de supermercados Comper, mas, com o passar dos anos, entrou com força total no atacarejo – um dos primeiros regionais a atuar nesse segmento. “Eles foram expandindo, comprando terreno e acabaram dominando as regiões onde estão presentes”, diz Serrentino.

 

Isso dificulta a entrada de grandes grupos como GPA, que acabou de fazer a cisão da rede Assaí; e Carrefour, dono da rede Atacadão, e que acaba de comprar o Big. Das 85 lojas do Grupo Pereira, 44 são da bandeira Fort Atacadista, 28 da Comper, 6 da Bate Forte e 7 das farmácias Sempre Forte. Detalhe: 70% do faturamento vêm das operações de atacarejo.

 

Atualmente, o setor de atacarejo representa um terço do varejo alimentício no Brasil e movimenta mais de R$ 170 bilhões por ano, de acordo com a Associação Brasileira dos Atacadistas de Autosserviço (Abaas). “Trata-se de um segmento que vai bem em momentos de crise”, diz Eduardo Yamashita, diretor de operações da Gouvêa Ecosystem.

 

Foi assim nos Estados Unidos durante a crise de 2008, na Espanha por conta da crise imobiliária e em outros países ao redor do mundo. No Brasil, que vive em crise, não é diferente. O modelo foca menos nos serviços e dá mais ênfase aos preços. Enquanto a despesa operacional direta na loja de um supermercado está na casa de 20%, em um atacarejo ela é de 9%.

 

Na ponta, juntando as economias na loja, na logística e nas despesas corporativas, as redes de atacarejo acabam vendendo 20% mais barato. Além disso, estima-se que os custos de montar uma unidade sejam 30% menores, o faturamento duas vezes maior do que o de um hipermercado e a margem seja entre duas e três vezes maior na última linha do balanço.

 

Uma vantagem competitiva da marca do Pereira em relação aos seus concorrentes, diz Serrentino, é ter produtos mais premium e mais diversidade de perecíveis. Um desafio, entretanto, é trabalhar o e-commerce no atacarejo sem que isso afete a margem. “Aumenta os custos e traz mais complexidade para a operação”, diz Serrentino.

 

Apesar disso, o grupo está tentando. Em janeiro deste ano lançou o e-commerce no atacarejo ainda em fase de testes. Por enquanto, está engatinhando e representa 5% de parte das vendas das lojas localizadas em Florianópolis. “Queremos aproveitar as forças de multicanal e oferecer serviços para vários clientes”, diz Santiago.

 

Na Bate Forte, as vendas online representaram 20% do total da bandeira em 2020. No acumulado deste ano, já representam 35% do faturamento. A rede, voltada para o mercado B2B, conta com três unidades no estado de São Paulo, duas no Mato Grosso do Sul, outra em Mato Grosso e, de tanto fazer entregas, gerou outro negócio.

 

Trata-se da Perlog, uma empresa de logística inaugurada no ano passado. “O nosso caminhão faz várias rotas milhares de vezes, por que não compartilhar esse conhecimento? Por que não compartilhar com parceiros de fora?”, indaga Beto Pereira sobre o racional por trás da criação da nova companhia. “Queremos ganhar escala e diminuir custos.”

 

Os veículos, no total de 500, são de parceiros. Desde caminhões, carretas, vans e kombis. A Café 3 Corações está trabalhando com a Perlog e tem usado uma parte da malha da companhia em São Paulo. “Íamos para o mesmo cliente no mesmo momento. Por que não irmos juntos? Se um site quiser mandar uma encomenda, por que não colocar o pacote no banco da frente?”, diz Pereira.

 

O próximo passo é desenvolver um marketplace para atacadistas e, dentro da operação B2B, criar uma operação fullcommerce. “Temos os centros de distribuição e a logística”, afirma Santiago. “Trabalhamos muito focados em minimercados. Com o marketplace, podemos atender farmácias, hotéis, restaurantes com uma agilidade maior e a um custo menor.”

 

De tão grande que foi ficando, com um emaranhado de negócios, o Pereira passou a olhar a operação como um ecossistema. E o executivo Eduardo Gouveia, ex-presidente da Multiplus, da Livelo, da Alelo e da Cielo, tem sido fundamental em um dos braços da companhia: a divisão financeira. Logo que deixou o cargo de presidente da Cielo, em 2018, Gouveia partiu para um sabático de nove meses na Inglaterra.

 

Ao voltar, foi chamado por Beto Pereira, que já conhecia há muitos anos, para prestar consultoria para dar uma nova cara ao cartão private label VuonCard. O cartão, que por 11 anos tinha sido atrelado ao Bradesco, ganharia vida própria. “Ajudei com a revisão estratégica do projeto”, diz Gouveia. Depois disso, continuou em contato com Beto Pereira até ser convidado para ser conselheiro do grupo.

 

O VuonCard acabou se tornando uma peça com grande potencial de crescimento. Com 360 mil clientes, ele movimentou R$ 800 milhões no ano passado e deve bater em R$ 1 bilhão transacionados até o fim de 2021. “Ele caminha para ser uma empresa financeira e deve se tornar uma conta digital”, diz Pereira. O plano é usar os dados dos clientes para fazer promoções direcionadas, embutir financiamento, venda de seguro, entre outros produtos.

 

Enquanto o mercado fala de bandeiras como Assaí, Atacadão e Makro, os regionais vão consolidando suas posições. O nordestino Mateus, antes desconhecido na região Sudeste, ganhou notoriedade depois de abrir o capital na bolsa, quando levantou R$ 4,63 bilhões em outubro do ano passado. Hoje, vale R$ 16,6 bilhões.

 

Outros players reinam absoluto em suas regiões. O Nordestão, por exemplo, impera em Natal, no Rio Grande do Norte. O grupo Muffato é o manda-chuva no Paraná. “O varejo no Brasil é muito regional”, diz Yamashita, da consultoria Gouvêa Ecosystem. “Esses grupos têm escala e blindaram o mercado onde atuam.”

 

Eduardo Gouveia conta a receita que faz o Grupo Pereira prosperar onde os gigantes do Sudeste ou as cadeias internacionais não conseguiram. “Estão concentrados no Sul e no Centro-Oeste, contam com uma marca muito forte e uma cultura familiar muito presente”, diz Gouveia.

 

Até hoje, Beto Pereira diz prestar contas para sua mãe e fundadora do grupo, Hiltrudes, de 91 anos de idade, que, em 1962, ao lado do marido Theodoro, deixou a área rural de Itajaí para montar um pequeno comércio que hoje se transformou em uma potência.

 

A segunda geração da família é formada por sete irmãos, dos quais, seis são sócios. Somando a terceira geração são mais de 30 Pereiras na companhia. Indagado pelo NeoFeed sobre como aliar tantos interesses, Beto Pereira diz que vem trabalhando a governança e atuando com a Höft Consultoria. “Estão sendo preparados para ser bons acionistas”, diz Pereira. No varejo e no atacado.

 

Fonte: NeoFeed


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