Nenhuma empresa no Brasil adquiriu tantas marcas em tão pouco tempo nos últimos anos. A velocidade é tamanha que nem mesmo o empresário João Alves de Queiroz, o Júnior (ex-dono da Arisco), que comanda a Hypermarcas teve tempo para desenhar o plano de expansão para cada uma delas. Em 18 meses, 135 marcas foram incorporadas ao seu portfólio e o quadro de pessoal somou cerca de 1,5 mil novos empregados - o que criou um gigante com faturamento anual superior a R$ 1,2 bilhão. Foram R$ 2,3 bilhões de investimento que a transformou na maior empresa brasileira de bens de consumo. Com as tacadas em série lideradas por Cláudio Bergamo, o amigo contratado por Júnior com a meta de sair à caça de boas pechinchas, a empresa tornou-se um negócio diversificado, mas carente de um rumo objetivo e claro.
Há dezenas de marcas de primeira linha e um outro tanto de nomes desconhecidos do público consumidor. São cinco complexos industriais com 13 fábricas com diversas linhas de produto pouco integradas. Pois agora chegou a hora do ajuste fino, o que, de acordo com a expectativa da empresa, trará maior equilíbrio operacional e financeiro. Há produtos prontos para mudar de fábrica, escritórios em reforma e promotores de venda que foram treinados para vender mais (e mais rápido) um leque maior de itens. "Somos um caso clássico de empresa que incorpora a cada dia ganhos de eficiência e agilidade", resumiu a analistas Bergamo, CEO do grupo.
Essa arrumação silenciosa começou com a consolidação de fábricas da Hypermarcas. As linhas localizadas em Cachoeirinha (RS) estão sendo transferidas para Goiânia (GO) nos últimos meses. A produção de inseticidas (Mat Inset, Boa Noite) e desodorizadores sanitários (Fluss e Sani Fleur), comprados da Sul Química em março de 2007, vai se juntar à unidade de esponjas e detergentes da marca Assolan, na capital goiana. A empresa admite a migração de linhas em nota explicativa de seu último balancete. Mais: as marcas de cosméticos que foram parar na cesta de produtos com a compra da DM Farmacêutica, em junho de 2007, podem ser transferidas para Louveira (SP).
A informação já circula nos corredores da empresa e tem tirado o sono dos 1,1 mil funcionários da fábrica de Barueri (SP). Louveira seria uma boa escolha porque lá está a Provider, uma das maiores fabricantes terceirizadas de produtos de consumo do País e fornecedora dos produtos da linha Bozzano, da Revlon, comprada pela Hypermarcas no final de julho. Também saem de lá os xampus da marca Éh, adquirida pelo grupo em janeiro deste ano. "Produtos como leite de colônia e a linha de cremes Monange são fortes candidatos à migração para Louveira. Mas o plano ainda não foi fechado", conta um executivo ligado à empresa.
A estrutura de vendas de medicamentos também está passando por um pentefino. Logo que comprou a DM, a Hypermarcas percebeu que a empresa, dona do Apracur, Atroveran, Doril e Benegrip, não tinha uma força de vendas nacional. Com a aquisição da Farmasa, por R$ 874 milhões em junho, ela incorporou 85 promotores à sua base e os treinou novamente. "Eles levarão os produtos da DM ao resto do País. Assim, encurtamos o processo de desenvolvimento da base de vendedores em um ano e meio a dois anos", disse Bergamo a analistas. Nessa reviravolta, houve demissão, transferência de pessoal e terceirização de novos setores. "Cerca de 50 funcionários administrativos foram transferidos de Goiânia para São Paulo em abril e um grupo de pessoas da área preferiu pedir demissão", disse um sindicalista e funcionário da Hypermarcas. Meses atrás, a companhia entregou para terceiros o serviço de limpeza da unidade de Barueri (SP). Com a consolidação das fábricas, admitida publicamente pela empresa, mais funcionários podem ser dispensados. "Garantiram para nós que isso não acontecerá, mas só sabemos mesmo quando o corte começa", diz um sindicalista de Barueri.
UMA EMPRESA EM REFORMA
O que está sendo feito na Hypermarcas que começa a surgir
O que foi feito em 2008? Qual a razão?
Redução nos descontos dados ao varejo
Ampliar margens brutas de venda
Unificação e aumento do controle de estoques da empresa, instalando o sistema SAP
Evitar gargalos e reduzir despesas
Reajuste de preços de linhas de produtos
Diminuir impacto negativo de aumento nos custos
Transferência de linhas de produção de Cachoeirinha (RS) para Goiânia (GO)
Integrar operações e cortar custos
Unificar força de vendas e de distribuição por segmento atendido pela empresa
Reduzir pessoal e aumentar a produtividade por funcionário
É provável que a Hypermarcas, ao concluir essa arrumação, ganhe mais escala e poder de barganha com fornecedores. Apenas a sinergia criada após a compra da DM levou a uma queda de 10% a 15% nos custos com insumos. Se isso voltar a ocorrer, parte dos méritos será creditada à GP Investments. Quando comprou a Farmasa, a Hypermarcas negociou o controle da empresa com a GP e os fundadores, a família Samaja. Juntos, eles possuem 20% do capital da Hypermarcas.
Para representá-lo no conselho de administração, a GP indicou Danilo Gamboa, 33 anos, uma das estrelas ascendentes do fundo de private equity. Os Samaja entregaram sua vaga a um membro do clã, André De Vivo. Ele e Gamboa trabalham em sintonia e a eles interessa importar a cartilha da GP, que prega a meritocracia, o controle rígido sobre os custos, marketing arrojado e crescimento acelerado por meio de aquisições. Desse rol de mandamentos, a empresa admite que usará a "expertise" para novas compras. O grupo estuda "com carinho", diz Bergamo em conversa com analistas, a entrada no segmento de produtos genéricos. "Seria um negócio bastante complementar para nós", revela. Rumores apostam na ampliação da linha de produtos masculinos, como lâminas de barbear, por meio da compra de fabricantes do setor. Ou seja, ao mesmo tempo que arruma a casa, a Hypermarcas já pensa em construir novos cômodos.
Veículo: Revista Isto É Dinheiro